Современные методы управления бизнес процессами

В сфере анализа бизнес-процессов распространено мнение, что в последние годы появилось множество новых, более эффективных управленческих подходов. Корректнее было бы сказать - появляются технические инструменты, расширяющие границы применимости методов, открытых десятилетия назад, но имевших узкое применение из-за сложности их информационно-технологического сопровождения.

Управление процессами впервые было упомянуто Анри Файолем в книге "Общее и промышленное управление", изданной в году. В ней были систематизированы решения, позволившие превратить горно-металлургическую компанию в лидера отрасли, находившуюся, на момент его прихода в компанию, на грани банкротства. Были в тот период и исследователи, узко специализировавшиеся на операционном менеджменте, статистическом подходе и других аспектах управления.

Во второй половине ХХ века стал актуален уклон в агрессивный маркетинг. Фундаментальные научные труды дробились на несамодостаточные фрагменты, оборачивались в маркетинговую упаковку, объявлялись новейшими достижениями научной мысли и продавались, как коммерческий продукт. В итоге профессиональный уровень менеджмента стал ограничиваться знанием своей предметной области и личным опытом.

Путь к использованию научно-экономических разработок был заблокирован информационным шумом. Для упрощения продажи продуктов, тем же шумом менеджмент был дезориентирован в выборе решений, предлагаемых консалтинговыми компаниями. После изучения множества книг, статей, разной степени информационной зашумленности, и наработки практики, была сформирована универсальная структура системы управления процессами.

Она не противоречит ни практике бизнеса, ни теоретическим течениям. Это "скелет", в который вписывается любая операционная деятельность. В то же время, в его рамках можно задействовать те научно-экономические наработки, которые актуальны для конкретной специфики бизнеса. Противопоставление фрагментарных подходов — главная проблема современной бизнес-аналитики, нередко превращающая ее из нормальной профессиональной деятельности в планово-убыточный шоу-бизнес. Система управления, с опорой на представленную модель, позволяет в рамках одной организации использовать разные подходы для разных процессов, не противопоставляя, их друг другу.

Должен отметить, представленная модель актуальна для повышения эффективности операционной деятельности, ограниченно-полезна в сфере продаж и неприменима для проектной деятельности. Подробное рассмотрение каждого типа анализа достойно самостоятельных статей, в рамках этой опишу лишь их суть и решаемые задачи. При бумажной регламентации, модели теряют актуальность через месяцев, и проведение анализа обычно требует повторного описания процессов с отрывом от работы исполнителей на интервьюирование.

Системы BPMS, в силу логики своей работы, обеспечивает актуальность моделей процессов в любой момент времени. Менеджеры по продажам одновременно выполняли ряд функций:. Есть процессы, для которых невозможно обеспечить стопроцентную результативность, например, продажа товаров по входящим звонкам или сбор очередных взносов по заключенным договорам. Анализ причин неудачных исходов может дать ответ, как повысить результативность, уменьшив процент сбоев в работе.

Исходная задача была поставлена так: В начислениях есть ошибки, результаты расчетов хранятся в бумажном виде. При обслуживании очереди плательщиков и возникновении спорных ситуаций, невозможно быстро отследить и обосновать историю формирования суммы к оплате.

Это провоцирует подозрения клиентов в злоупотреблениях и конфликтные ситуации, приводящие к отказу плательщиков от погашения задолженности. Автоматизация начисления платежей позволила исключить ошибки в расчетах. При общении с клиентом, бухгалтер мог за 8 секунд отследить и объяснить историю формирования любой цифры. Прозрачность начисления принесла в работу ряд положительных следствий.

План-факторный анализ выявил причины отказа от погашения задолженности и позволил найти решения по устранению или сглаживанию их негативного влияния: Для реализации права на субсидию, плательщик должен ежеквартально предоставлять утвержденный пакет документов.

Плательщик часто не знает о своем праве на субсидию, либо не знает, как его реализовать. Консультировать по порядку оформления, обеспечить необходимыми справками со своей стороны. Далее, требовать самостоятельной оплаты оставшихся двадцати процентов.

Это ставит под удар пенсионеров, имеющих квартиры с большим метражом. В результате этих действий, сумма платежа вырастает до несовместимого с жизнью уровня, клиенты физически не способны ее оплатить.

Проконсультировать их о принципах начисления услуг и расчету оптимального числа прописанных в квартире родственников, для минимизации суммы начисленных платежей и получения права на субсидию.

При этом он имеет настолько развитый "эмоциональный интеллект", что клиенты просто уходят, не жалуясь выше.

В знак протеста, они отказываются от оплаты всех услуг, как предоставленных так и не предоставленных. Оно должно передавать заявки в подразделение-исполнитель и вести статистику по удовлетворенности плательщиков.

Также были выявлены и четвертый, и пятый факторы отказа от оплаты, для демонстрации базовых принципов, думаю, достаточно приведенных. Этот пример раскрывает следующие особенности план-факторного анализа:. Недостаточная результативность связана, как правило, с отсутствием части необходимых действий в текущем процессе.

Анализируя модель, отсутствующие в ней действия выявить невозможно. Необходимо сфокусировать внимание на разрыве между требуемой результативностью и фактической, постараться выявить факторы, обуславливающие формирование этого разрыва. Следующим шагом будет доработка процесса, с целью исключения или сглаживания их негативного воздействия на результат. Как видно из примеров, неочевидность законодательных норм не имеет связи со злоупотреблениями одного из руководителей, несмотря на то, что они приводят к одинаковому результату — снижению собираемости платежей на несколько процентов.

Анализ процессов вырабатывает у аналитика привычку воспринимать предмет изучения, как взаимосвязанную цепочку. При план-факторном анализе, необходимо быть готовым отказаться от этого мыслительного паттерна.

В крупных организациях, с множеством филиалов, целесообразно заменить личный опрос организацией сбора статистики. Дальнейший анализ позволит выявить не только факторы, требующие устранения, но и исполнителей, нашедших способ сгладить их в своей работе. Выявление таких исполнителей, наработанных ими решений, и тиражирование решений на все филиалы может положительно сказаться на работе организации в целом. Использование для сбора статистики периодических отчетов может плохо повлиять на качество данных.

Исполнителю сложно удерживать в памяти информацию, до наступления даты отчета. Система BPMS позволяет добавить необходимое поле в интерфейс пользовательской задачи и сделать обязательным его заполнение, в случае негативного исхода. Исполнителю придется вносить в систему результат сразу по завершении общения с клиентом. Такого рода ошибки могут быть как неумышленными, так и внедряться осознанно.

Для исправления неумышленных ошибок достаточно их выявления. Для нейтрализации деструктивной борьбы за влияние и привилегии, необходимо участие в решении этой проблемы вышестоящего руководства. Вне зависимости от причин возникновения, эти ошибки ведут к некорректному выбору KPI. Мотивация на достижение некорректного KPI несет ряд крайне негативных последствий:. Наиболее качественные результаты, при структурном анализе, дает методология SADT. При этом исходные модели требуют преобразования в нотацию IDEF0.

Стоит обратить внимание на то, что структурный анализ требует от аналитика профессиональных навыков, зеркально противоположных функциональному. На рынке труда большинство резюме, содержащие упоминание нотации IDEF0, подразумевают знание нотации, но незнание методологии, что для структурного анализа принципиально важно.

Такая ситуация обусловлена непониманием его роли в управлении процессами и попытками аналитиков применить эту нотацию не по назначению — для функционального анализа — с закономерно провальным результатом. При четком понимании целей и серьезном отношении к методологии, любой аналитик сможет освоить его за недели.

Под освоением подразумевается не только знание нотации и методологии, но практическое закрепление паттернов мышления, зеркально противоположных функциональному анализу.

На одном из проектов была поставлена задача - повысить показатели отдела продаж. Изначально этому отделу был назначен KPI "объем продаж", что на первый взгляд логично. На объем продаж была ориентирована и жесткая система мотивации - полностью отсутствовала окладная часть зарплаты, только процент с продаж.

Структурный анализ выявил - KPI назначен ошибочно. Отдел продаж занимался обработкой входящих звонков. Объем продаж складывался из количества звонков и качества их обработки. Первая составляющая этой формулы - количество звонков - зависела от других подразделений: Наделение отдела продаж ответственностью за работу других подразделений приводило к деструктивной психологической напряженности и целевой дезориентации.

Исходный KPI "объем продаж", диктовал нечеткий способ достижения - "больше и лучше работать". К такой цели невозможно было применить план-факторный анализ. Замена KPI на "процент обращений, завершенных сделками" открыл план-факторной разрез - "что повлияло на отказ клиентов от сделки". Далее, план-факторный анализ выявил 12 факторов!

Были внесены изменения в процесс, исключающие саму возможность проявления многих факторов и существенно сглаживающие негативные эффекты от оставшихся. Смежные же подразделения, ответственные за привлечение клиентов, перестали зависеть от эмоциональной оценки руководителя и получили измеряемый ориентир для совершенствования работы — количество входящих звонков от потенциальных клиентов.

Стоит отметить, что жесткость системы мотивации - самостоятельный фактор. Подбираться он должен менеджером для каждого процесса индивидуально, так чтобы взаимодействие с работниками оставалось конструктивным.

Избыточное мотивационное давление, для достижения KPI, может привести к отрицательной селекции работников и разрушению рабочей этики в коллективе. Центральным офисом были приняты меры по повышению эффективности техобслуживания сети платежных терминалов. Для технических специалистов был выбран KPI — количество выездов на обслуживание и ремонт. Далее, назначен жесткий норматив и крутая пропорция депремирования.

Периодический обрыв GPRS-сессий обусловлен особенностями этой технологии. Для восстановления связи, в терминалах предусмотрены специальные устройства - сторожевые таймеры, корректно работающие только в связке с соответствующим программным обеспечением.

Это программное обеспечение отсутствовало в образах, записываемых на жесткие диски терминалов. Попытки качественного ремонта требовали больше времени на переналадку, вели к срыву "плана по количеству ремонтов" и серьезному депремированию. Если бы показателем эффективности было выбрано "время простоя терминалов в неисправном состоянии", техники мотивировались на минимизацию этого показателя, и жесткость системы мотивации была разумной - стоимость обслуживания сети снизилась бы в 5 раз, при пятикратном же повышении качества ее работы уменьшении времени простоя в ремонте.

Управление процессами может подразумевать, как достижение показателей по существующим KPI, так и переориентацию содержания процессов на другие KPI. Целевые ориентиры, для управления процессами, формируются путем декомпозиции стратегических целей. Простой пример такой декомпозиции — план продаж, детализированный на уровни департаментов, филиалов и всех последующих ступеней, до конечного продавца.

План продаж, это только фрагмент целевой системы управления. Нефинансовые показатели также требуют декомпозиции на каждый из уровней, до конечного исполнителя. Пока цели не детализированы вниз по иерархии, нет ориентиров для повышения эффективности.

На практике, при бумажной регламентации, декомпозиция нефинансовых показателей обычно не применяется, поскольку невозможно организовать качественный и недорогой механизм контроля.

Стоимость такого механизма, при использовании бумажной регламентации, гарантированно превысит потенциальную пользу, а без контроля и план-факторного анализа система работать неспособна. Можно провести аналогию с планом продаж - если разработать план и не интересоваться фактическими результатами, план превратится в сборник благих пожеланий. Попытка сбора показателей методами классической автоматизации недостаточно гибка - проекты, длящиеся месяцами и годами, катастрофически сковывают управленческую деятельность.

В корне решают эту проблему информационные системы класса BPMS - сбор показателей вшит в их базовый функционал, достаточно указать контрольные точки в модели и прописать алгоритмы расчета. В практике организаций закрепился подход, основанный на выявлении ключевого процесса и подборе индивидуальной концепции управления под его специфику.

Управление бизнес-процессами. Современные методы

В большинстве случаев, вспомогательные процессы имеют принципиальные отличия от ключевых, поэтому применение к ним базовых концепций бесполезно или деструктивно.

В сложившейся практике, вспомогательные процессы остаются в слабоуправляемом состоянии. Подбор концепции управления сопряжен с декомпозицией целей и практическим использованием методов анализа. Но анализ позволяет лишь найти решение. Реализация решений, в средних и крупных организациях, связана с координацией работы большого количества исполнителей.

Избежать хаоса в этой ситуации позволяют инструменты системного управления — регламентация, автоматизация или системы BPMS. Их использование сопряжено с издержками, как на организацию процессов, так и на обеспечение их контроля. Часто эти издержки превышают прогнозируемый экономический эффект.

Именно издержки классических инструментов делают комплексное управление процессами объективно нерациональным и ограничивают область их использования ключевыми процессами организации.

Слабый контроль вспомогательных процессов открывает простор для злоупотреблений. Подразделения, не имеющие корректных и измеряемых целей, остаются, предоставлены сами себе. Часть из них ориентируется на отсутствие жалоб от смежников. Некоторые используют неподконтрольность, как базу для выстраивания скрытой системы злоупотреблений. В результате, эффективность такого подразделения снижается на сотни и тысячи процентов.

В последние годы, уровень зрелости некоторых систем BPMS стал достаточным для устранения этих рисков и организации, на их основе, комплексной системы управления.

Использование BPMS позволяет на порядок снизить издержки администрирования и контроля процессов, как ключевых, так и вспомогательных. В то же время, BPMS имеет и свои ограничения. Использование этой системы требует взвешенного подхода к перераспределению управленческих решений между разными инструментами их реализации. Для балансировки инструментальной системы, необходимо четко понимать суть, преимущества и недостатки каждого из них.

Поскольку большая часть деятельности осуществляется работниками, базовый инструмент управления опирается на положения трудового законодательства. Регламентация - юридический инструмент управления процессами.

Для наделения актов управления юридической силой, обычно достаточно дополнить содержательную часть наименованием "Приказ", датой и подписью руководителя. Содержательная часть может быть вынесена в приложение к приказу, без потери юридической силы. В виде приказов утверждаются, как акты управления, действующие до их исполнения, так и инструкции с регламентами, действующие до их отмены другим приказом.

Инструкции описывают действия, выполняемые одним работником. Регламенты описывают взаимодействие нескольких работников, при исполнении процесса. Нередко работники, участвующие в исполнении процесса, относятся к разным подразделениям и находятся в подчинении разных руководителей. Система управления формируется в виде набора регламентов и инструкций - нормативно-распорядительной документации НРД.

НРД представляет собой "внутреннее законодательство" организации, детализирующее требования к работникам, прописанные в трудовых договорах. Ее назначение — дать руководителям инструмент системного управления. Сменить подход к управлению, с выработки ситуационных распоряжений, на совершенствование системы принципов реализации функций, за которые менеджер отвечает.

Недостатки регламентации делятся на две категории: Все "типичные" недостатки касаются поддержки качества управленческой документации. При грамотном подходе к организации системы НРД, они могут быть устранены или сглажены. Системный недостаток регламентации один — проблема контроля. Относительно качественно можно измерить конечный результат, но соблюдались ли при этом все требования регламента, проконтролировать практически невозможно.

Исполнения требований можно добиться, согласовав их с внутренней и внешней мотивацией работника, что превращает эту задачу в решение уравнения со многими переменными, требует затрат на обучение и не гарантирует от неумышленных ошибок. Также возможна организация внешнего контроля, но работает она только для тех требований, нарушение которых порождает конфликтные ситуации или катастрофические последствия.

Если требования ориентированы на повышение эффективности процесса, контроль обойдется дороже выгод от их соблюдения, либо будет физически нереализуем. Регламентация удовлетворительно справляется с управлением рисками, но малопригодна для управления эффективностью и результативностью процессов. Основное ее достоинство - универсальность. Пусть со всеми недостатками, но она применима для любых аспектов деятельности.

Ее использование целесообразно для тех требований к работникам, администрирование которых более эффективными инструментами нереализуемо, в силу технических ограничений.

Нередко ряд действий процесса можно вывести из зоны ответственности работника. В сфере услуг для этих целей хорошо себя зарекомендовала автоматизация. Автоматизированные фрагменты исполняются мгновенно, дешево и не нуждаются в системе контроля. Информационные системы класса BPMS предназначены для совмещения автоматизации, электронной регламентации и сквозного контроля исполнения процессов. Прежде чем описать третий тип инструментов BPMS , раскрою термин BI, поскольку в дальнейшем придется его использовать.

Аббревиатура BI расшифровывается как "бизнес-интеллект". В период зарождения термина, предполагалось, что главным преимуществом этого инструмента станет "data mining" — алгоритмы "искусственного интеллекта", способные находить в данных компании неочевидные закономерности, полезные для управления бизнесом.

Впоследствии, производители BI-систем не смогли выработать действительно полезных алгоритмов и "бизнес-интеллект" стал маркетинговым ярлыком, за которым стоит очередное поколение OLAP-систем. Как правило, система допускает использование нескольких языков запросов SQL, MDX и т. Эти языки разрабатывались, как доступные для освоения бизнес-пользователями и не требующие профильного ИТ-образования.

Обычно составлением запросов занимается специалист, прошедший краткосрочный курс обучения. Привлечение программистов требуется только для организации выгрузки данных в аналитическую базу, с заданной периодичностью.

Иногда для этого приходится дорабатывать ПО, из которого производится выгрузка. Обычно это управление запасами и логистикой крупных торговых сетей — аптечных, продуктовых, книжных.

Их ассортимент может насчитывать десятки тысяч позиций. Если товары имеют ограниченный срок годности и анализ требует учета географии мест хранения, аналитикам приходится оперировать сотнями тысяч партий. Для таких задач, BI-системы - незаменимый инструмент. К управлению процессами BI-инструментарий, выделенный в самостоятельную BI-систему, не имеет никакого отношения.

В то же время, интеграция BI-функционала в системы BPMS - обязательное условие использования их по заявленному назначению. Информационные системы класса BPMS созданы для замещения большей части регламентов, классических информационных систем ИС и сбора управленческой аналитики.

BPMS представляет собой сплав классической информационной системы и "Workflow engine" - "движка" рассылки пользовательских задач. Вместо электронных писем, между работниками пересылаются поручения сделать что-либо - "Пользовательские Задачи". Логика взаимодействия фиксируется на этапе разработки, в виде исполняемой модели процесса. Работник - инициатор процесса, запускает его вручную, далее рассылка задач производится согласно модели.

В электронной почте есть одно основное поле, в которое помещается вся информация, в неструктурированном виде. В workflow-модуле для каждой Задачи создается индивидуальный пользовательский интерфейс, с набором разных полей, как в классической информационной системе.

Значения каждого поля сохраняются в базе данных отдельно. В дальнейшем, они могут использоваться для автоматизации расчетов или формирования аналитики. Классическая информационная система реализует другую крайность - предоставляет пользователю все элементы интерфейса одновременно.

Когда работник совершает ошибку, нередко требуется привлечение ИТ-специалиста, для ее исправления. В workflow-модуле работнику приходит Задача, с интерфейсом, настроенным только под ее решение. Потребность в обучении отсутствует, риск ошибки снижается на порядки. При необходимости, в интерфейсе Задачи можно разместить и инструкции по ее исполнению, освободив работника от необходимости их запоминать. При исполнении экземпляра процесса, работник должен выполнить поступившее поручение, внести результат в интерфейс и подтвердить его кнопкой выхода.

Далее, согласно модели процесса, система сформирует новое поручение следующему работнику. Так обеспечивается взаимодействие исполнителей, в рамках процесса, и сбор информации о его ходе. Кроме workflow-модуля, BPMS включает стандартные возможности классической информационной системы:. Для автоматизации вычислений, в модель процесса помещается Задача типа "скрипт", в ее свойства вписывается алгоритм обработки. В системах разных производителей используют разные языки программирования скриптов — C СиШарп , Java или JavaScript.

Для формирования отчетов и управленческих панелей индикаторов, в систему встроен BI-инструментарий. Все эти действия, кроме сложных скриптов, производятся бизнес-пользователем, методами перетаскивания мышью или заполнением настроечных таблиц.

Если для сбора аналитики недостаточно имеющихся данных, его можно организовать, добавив недостающие поля в интерфейсы Задач и опубликовав в виде новой версии процесса.

Вы точно человек?

В наибольшей степени BPMS проявляют свои преимущества, если характер деятельности укладывается в некоторые ограничения:. Примером "подходящей" деятельности могут служить исполнение обязательств по договорам, в сфере банковских и страховых услуг. В то же время, эти процессы требуют согласованной работы разных специалистов, часто находящихся в разных регионах.

Примером "неподходящей" деятельности, в некоторых случаях, может служить взаимодействие с клиентами. Каждый экземпляр процесса по подбору и продаже жилья, к примеру, сопровождается одним агентом и не использует возможности Workflow-движка по координации работы разных сотрудников. В то же время, специфика работы с клиентом требует на порядок большей гибкости от системы, чем может предоставить Workflow-движок.

Клиент на любом этапе может изменить свои пожелания, что может привести к возврату на любой этап из уже пройденных. Соответствовать специфике таких процессов может только CRM. Это определяется спецификой деятельности. Обратной стороной функционала BPMS является несколько меньшая производительность. Нет гарантий, что такие системы могут выдержать нагрузки, характерные для крупных банков. В этом случае, электронная регламентация будет частичной, лимитированной производительностью системы.

Страховой и иные бизнесы, на порядок менее требовательны к этому фактору. Использование распорядительной документации остается целесообразным, когда необходимо увязать риск неисполнения каких либо требований с возможностью применения статей Трудового кодекса. Этим объясняется востребованность систем BPMS в страховой, банковской и некоторых других сферах услуг.

Стоит обратить внимание, что на рынке, под названием BPMS, часто предлагаются урезанные "workflow-движки для программистов". Поэтому, при выборе BPMS, стоит тщательно проверять доступный функционал и качество его реализации. При внедрении системы, перед аналитиком будет стоять задача - эффективно распределить функции процесса по инструментам администрирования, с учетом их преимуществ и ограничений.

Стоит заметить, вес разных элементов системы будет непропорциональным, это нормально. В этот блок из юридических регламентов переносятся все правила взаимодействия работников, которые технически возможно перенести. С целью сделать нарушение большей части требований, технически неосуществимым для работника. А предусмотренные отклонения от оптимального хода процесса - сделать прозрачными и подконтрольными.

В этом блоке останутся требования, которые невозможно зафиксировать технически, и нарушение которых работником должно быть потенциально наказуемым, согласно нормам Трудового кодекса. Главная страница Библиотека управления Форум Каталог консалтинговых компаний Войти в личный кабинет Поиск компаний Семинары Новости и пресс-релизы Конференции Программы и видеокурсы Маркетинговые исследования Бизнес-планы Тендеры, закупки, торги.

Финансовый анализ Менеджмент Маркетинг Бизнес-планирование Инвестиции и инвесторы Оценка Консалтинг Налоговое планирование и контроль Информационные технологии в управлении Программное обеспечение и корпоративные системы Компании, организации и их деятельность Антикризисные материалы Управленческий учет и аудит Полные архивы журналов Карта сайта.

Metrika ; yaCounter


Коментарии:

    Во всех перечисленных методах совершенствования деятельности предприятия, существующие бизнес - процессы остаются без изменения. Структура и функции ERP-системы.





2016-2017 brus40rus.ru